¿Qué es organización?

Muchas personas tienen tantas ideas asociadas con la palabra “organización”, que la consideran como una identidad o un ser, y no como una actividad dinámica.

Veamos qué es en realidad.

Tomemos un montón de cuentas rojas, blancas y azules. Vamos a organizarlas.

Ahora vamos a delinear el organigrama. En pocas palabras: un organigrama muestra las funciones, los deberes, las rutas de comunicación, la secuencia de acciones y las autoridades de una organización.

Dejemos caer todas las cuentas sobre el encargado; todas mezcladas en una confusión.

Obviamente el encargado tiene que encaminarlas a algún lugar, para quitárselas de encima. Así que obtenemos esto:

Así descubrimos la mayor parte de lo que hace un encargado. Encamina. Separa en tipos o clases de artículo o acción.

Hasta este momento, es una organización sin movimiento.

Debemos tener productos. Por producto queremos decir algo completo que tenga valor de intercambio dentro o fuera de la actividad. Puede ser un servicio o un artículo que se haya puesto en las manos de alguien fuera de la organización o en las de algún otro miembro de ella.

Supongamos que los productos de la organización son cuentas perforadas, cuentas ensartadas y cuentas empaquetadas.

Así tendríamos:

O tendríamos:

O tendríamos:

No tiene especial importancia cuál sea el modelo de organigrama que usemos, siempre y cuando se ocupe del volumen de cuentas.

Aunque sólo haya una persona en esta “organización”, debe tener alguna idea de lo que es organización y una especie de organigrama.

Si tenemos una cantidad considerable de la que ocuparnos, tendremos que agregar personas. Si las agregáramos sin tener un organigrama, también estaríamos agregando confusión.

Una organización sin organigrama fracasará debido a la sobrecarga y a los flujos y corrientes cruzados. Estos, al estar en conflicto, se convierten en una confusión.

Una confusión no es más que un flujo de partículas (cuerpos, comunicaciones, u otros elementos) sin una pauta. Las partículas chocan, rebotan unas contra otras, y permanecen EN la zona. Por consiguiente, no hay producto, ya que para tener un producto, algo debe fluir hacia AFUERA.

Ahora podemos observar dos aspectos. Tenemos algunos elementos estables, como ubicaciones y puestos (trabajos, posiciones dentro de un grupo u organización). También tenemos elementos que fluyen. Son cosas que están experimentando cambio.

Así que las posiciones de la organización cambian las partículas que fluyen.

Las partículas fluyen en secuencia.

Las cosas entran en la organización, sufren cambios y fluyen hacia afuera de la organización.

Una organización con una sola clase de artículo (cuentas rojas) es menos compleja que una con varios tipos de artículos.

Cualquier actividad tiene una secuencia de acciones. Debe tener puntos estables que no fluyan, para manejar las cosas que sí fluyen.

No es necesario hacer que una terminal estable realice sólo una cosa. Pero aun así, también lo que haga tiene una secuencia correcta de acciones. (“Terminal” significa una persona que envía, recibe o transmite una comunicación).

Todo esto es cierto en una sala de máquinas, en el bufete de un abogado o en cualquier organización.

En una sala de máquinas, el combustible fluye hacia dentro y se transforma en movimiento que fluye hacia afuera. Alguien maneja las máquinas. Alguien repara las máquinas. Todo esto lo puede hacer una persona, pero en cuanto aumenta el volumen, uno tiene que planificar las acciones, clasificarlas y ponerlas en un organigrama que las personas que están ahí conozcan y por el cual se rijan; de lo contrario, el lugar no funcionará bien.

Esto se hace dividiendo el manejo y la reparación en dos acciones; creando dos actividades en el mismo organigrama.

El jefe mantiene los flujos en marcha y a las terminales realizando sus acciones.

En el bufete de un abogado, tenemos acciones diferentes como flujo.

Lo anterior sería un ejemplo de flujo, posiblemente con una persona diferente (con una destreza diferente) en cada punto.

O podríamos tener una especie de organigrama sin movimiento.

Pero si hiciéramos eso, tendríamos que mostrar el movimiento de forma vertical, de manera que ocurriera un flujo.

Los organigramas que únicamente presentan terminales, por lo general no fluyen.

Un organigrama típico del ejército de antaño era:

Cuando se aumentaba una gran cantidad de hombres, tenían que tener un organigrama de flujo.

Así que la forma de organizar es:

1. Examinar los tipos de partículas.

2. Planificar los cambios que se desean en cada una para lograr un producto.

3. Poner en puesto a las terminales que efectuarán el cambio conforme a la secuencia de cambios.

El organigrama también debe incluir un reconocimiento de los tipos de objetos del punto 1, para encaminarlos hacia las terminales que los cambian y para que después se les encamine hacia afuera como productos.

Para que un organigrama sea práctico, también debe encargarse de la adquisición de los materiales, la venta del producto y el cobro de honorarios por el ciclo de acción (los pasos que se hacen de principio a fin, que dan como resultado el producto) y su supervisión.

Una compañía tiene varias acciones.

Es, en esencia, una colección de pequeños organigramas combinados para funcionar juntos como un gran organigrama.

Esta sección del curso contiene los principios básicos que debes saber para organizar lo que sea.

Para planificar cualquier acción, hay que ser capaz de contemplar su secuencia de flujos y los cambios que ocurren en cada punto. Hay que ser capaz de ver por dónde entra la partícula (el papel, la persona, el dinero) y por dónde sale.

Hay que ser capaz de localizar cualquier punto en que la partícula se vaya a detener, y reparar esa parte del flujo o manejarla.

Un organigrama apropiado es una combinación perpetua de flujos que no chocan unos con otros, y que entran y experimentan el cambio deseado y salen realmente como producto.