一個人設定計畫和企畫案，然後一個標的接著一個標的去做完，來達成他的理想目標。 一個人或團體有每週或每天都要做的事，去讓標的和企畫案達成。 想要完成企畫案、計畫和理想目標，不可或缺的工具就是作戰計畫。

「作戰計畫」的定義是： 

對於即將到來之日或週擬定要執行之標的（target）的表，以促進戰略計畫（strategic planning）的進行，並處理目前所需做之任何行動及處理妨礙戰略計畫的任何缺失。 （缺失狀態：某事物是錯誤、不正確的或有缺失的狀況或事例。） 

某些人寫「作戰計畫」，他們只是把它當作明天或下週所希望做到的一連串行動。 這還比什麼都沒有的好，而且的確給一個人行動上的一些方向。 事實上，沒有做作戰計畫的人所完成的事很可能比有做的人少了許多，而且更容易厭煩和「忙碌」。 有條理的計劃出明天或下週想做的事，然後達成它，是一個完成生產的極佳方式。 但這只是「作戰計畫」這項工具，最起碼的用途。 

讓我們來看看它的定義。 首先，為何要稱它為「作戰計畫」呢？ 這樣的軍事術語用在日常的行政管理上，似乎太硬了些。 但這個詞用得非常恰當。 

戰爭是長期的。 一切的命運端賴戰爭的最後結果。 戰役則是短期的。 縱使輸掉好幾場戰役，你還是可以贏得戰爭。 因此，談到作戰計畫時，我們基本上說的是短期的活動。 

更進一步來說，所謂戰爭，通常指的是一段長時期內所發生的一連串事件。 因此，任何一位條件或上校想贏得戰爭，就得擬定戰略計畫。 戰略計畫關係到整場戰爭或某個戰區的整體運作。 

這屬於高層、宏觀的計畫。 它以具有高層次之概說的方式被提出，它具有其明確的目的，並應用於行政管理等級的頂端。 

戰略之下是戰術。 要執行戰略計畫，你必須計畫許多行動。 戰術計畫通常由軍隊的較低階層研擬，作用是執行戰略計畫。 （組織圖org board，是organizng board的縮寫，組織圖表示出一個機構的功能、職責、一系列的活動及職權。） 戰術計畫所要求的行動，可以這麼簡單：「二等兵阿明必須一直用機關槍瞄準第十叢樹，如果有任何動靜就開火。」

上自團長，下至下士，都屬於「中階管理者」──他們是執行戰略計畫的人。 

上級的計畫單位擬出戰略計畫，接著中階管理者將戰略計畫轉變為戰術命令。 他們以長時期基礎和短時期基礎來執行這些事， 當你往下以短時期間為基礎時，你就有了作戰計畫。 

因此，作戰計畫的功用是把戰略計畫轉變為實際可行的標的，然後以目前這段期間的各項行動來執行。 將好的戰略計畫轉變成好的戰術標的，加以執行，便會有所進展。 若能持之以恆，按照這個流程做，必會贏得最終的勝利。 

如此你就理解作戰計畫到底是什麼了。 作戰計畫列有短期內必須達成的標的，執行這些動作，便能實現戰略計畫的一部分。 

由此可見，最佳的管理模式就是擬定戰略計畫，並至少讓負責戰術的階層知道這個計畫。 負責計畫戰術的人，就把戰略計畫轉變成各種標的，讓中階管理者以下的人員都知道，並加以執行。 若能確實做到，這樣的管理模式會非常成功。 

當然，任何軍事行動值不值得，取決於戰略計畫是否健全。 

而戰略計畫必須靠企畫案來列出現有資源內可實行的標的，藉此安排戰術的步驟。 

確實完成了標的，才算是「遵命」。 執行標的的人可能不知道全盤的戰略計畫，也不知道這項標的如何與整體的戰略計畫配合。不過管理階層設計出來的標的，必須或多或少對整體戰略計畫有助益，否則就是非常差勁的管理。

至於「協調合作」，其實是指管理階層構思戰略如何轉為戰術，或監督這個過程的行動；在基層則包括協調實際執行人員的行動，使這些必要動作能朝同一方向前進。 

這些都屬於整合的範疇。 舉個例子，假如你讓一群人進入一個大禮堂，各自面對不同的方向，然後突然間，你大喊著要他們快跑，他們肯定會撞在一起，製造一場大混亂。 這就是戰略計畫沒有轉換成順暢的戰術計畫，或沒有按計畫執行時會出現的景象。 這些在禮堂中奔跑的人顯得很忙，甚至很緊張。你可以說他們在工作崗位上生產，但那鐵定是鬼扯。 他們的行動並不協調。 如果讓這間禮堂裡的同樣一群人去做一件有用的事，譬如打掃禮堂，那我們就會指派特定的工作，叫某些人掃地、拖地──誰去拿清掃用具，誰倒垃圾等等。 這個「將禮堂打掃好，供會議使用」的戰略計畫，會轉換成戰術計畫，明確指出誰負責哪裡、做什麼。 那就是戰術計畫， 而成果就是已經打掃乾淨，可以用來開會的禮堂。 

但稍微研究一下，你就會發現「把禮堂打掃乾淨，供會議使用」只是整體戰略計畫的一小部分。 換言之，戰略計畫必須劃分成較小的部分。 

由此可知，一個組織的領導人可以有作戰計畫，其中部分的項目會交給次級主管，讓這些人為自己的部門寫下更具體的作戰計畫。 如此就構成了一個梯度等級，把整體的大計畫拆成不同區塊，然後這些區塊再細分成更小的部分。 

這些計畫是否有效，就看它們有沒有好的成果，能不能促進整體戰略計畫。 

如果你了解上述的內容，那你就精通協調的基本要素了。 

這類計畫還需要考量「可行性」，而可行性取決於現有資源。 因此，一間正在擴展、野心勃勃的機構，訂定標的和作戰計畫時，必須做一些組織方面的條件，才不會因擴展而支離破碎。 擬定作戰計畫不是憑著：「我明天要做什麼？」或「我下週要做什麼？」 （這樣想也無妨，總比什麼都沒有來得好），而該從整體來考量：「我到底得做些什麼，才能以現有的資源，實行這個戰略計畫，獲得戰略計畫現階段需要的確切結果？」 這樣就可以做出明日或下週的作戰計畫了。 

擬定作戰計畫時，必須注意一點： 你設下的許多標的，可能與戰略計畫沒什麼關係或完全無關。這會讓人非常忙碌，卻絲毫無助於整體的戰略計畫。 這樣的作戰計畫反而會變成絆腳石，因為它沒有推動全盤的戰略計畫，也沒有達成任何戰術目標。 

所以，什麼是「作戰計畫」呢？ 作戰計畫就是一系列寫下來的可行標的，用以達成整體戰略計畫中的一部分。 

瞭解並有信心地充份運用在作戰計畫上的標的，對於提高生產、收入、服務的提供或任何其他令人渴望達到的目的的事都是非常重要的。 

一個人是否有能力去做作戰計畫，並且讓他的作戰計畫被執行，對他是否能勝任為主管是一種考驗。 這個工具也可以應用在各行各業以及任何人身上。