O ORGANIGRAMA mostra o padrão organizativo para conseguir um produto.

Um organigrama é então um mapa de fluxos de produtos consecutivos, produzidos por terminais em série.

Nós vemos estes terminais como «postos» ou posições.

Cada um deles é um chapéu.

O termo chapéu é uma gíria para o título e trabalho de um posto numa organização. Provém do facto de, em muitas profissões, como as relativas aos caminhos de ferro, o tipo de chapéu usado ser o distintivo do posto. Por exemplo, a tripulação do comboio é constituída por um revisor, que usa chapéu de revisor — tem a seu cargo os passageiros e cobra o preço da passagem.

Numa organização, existe um fluxo ao longo destes chapéus.

O resultado de todo o Organigrama é um produto.

A soma dos produtos de cada chapéu no Organigrama acaba por resultar no produto total.

Elaboração

O desperdício das pessoas, causado pela falta de um organigrama, e a perda de produto justificam qualquer quantidade de esforço para elaborar, tornar conhecido e utilizar um organigrama apropriado.

O Homem utiliza um organigrama instintivamente e protesta contra a falta de um. O mais inexperiente dos recrutas ao subir a bordo de um navio, assume a existência de um organigrama, se não exposto, pelo menos conhecido. Ele assume que haverá alguém na chefia e que as diferentes actividades estarão debaixo da autoridade de pessoas diferentes. Quando não há organigrama conhecido, ele protesta. Também se sente inseguro pois não sabe onde é que se encaixa nesta organização.

Quase todas as revoltas são compostas por pessoas que foram excluídas e que não estão no Organigrama do país. Isto é tão verdade, que nos EUA ocorreu recentemente uma circunstância ridícula. O Presidente descobriu que tinha «recebedores profissionais de assistência social». Certas pessoas tinham assumido a categoria de «dependentes do governo» e estavam a chamar a isto a sua profissão. É claro que isto é alguma espécie de posto. E porque este não era admitido como um posto pelo governo, houve alguns motins.

O esforço para pertencer ou fazer parte de algo exprime-se através de um organigrama. Uma pessoa sem um posto é bastante triste. Uma pessoa com um posto irreal sente-se como um impostor ou em falta.

A moral então é também consideravelmente afectada pela qualidade de um organigrama ou pela sua ausência.

O teste geral para o grupo, no entanto, é a sua viabilidade, que significa a habilidade para crescer, expandir, desenvolver, etc. A viabilidade depende de se ter um produto aceitável. Os grupos que não têm um produto aceitável têm poucas probabilidades de sobreviver.

O volume e a aceitabilidade de um produto dependem, em grande medida, de um organigrama funcional e conhecido. Isto é verdade até mesmo para um produto individual.

Para chegar a algum lado, um indivíduo ou grupo pequeno necessita de um organigrama muito preciso. O estranho disto é que quanto mais pequeno é o grupo, mais vital é o organigrama. No entanto, os que têm menos probabilidades de ter um são os indivíduos e os grupos pequenos. Os grandes grupos desintegram-se na ausência de um organigrama e tornam-se inviáveis na presença de um que seja inadequado.

A qualidade de um produto, normalmente atribuída unicamente à perícia individual, depende em larga medida de um organigrama. Por exemplo, uma multidão desorganizada, que estava a tentar fazer um certo produto, estava a trabalhar até à exaustão, a ser importunada, as pessoas estavam zangadas umas com as outras e elas estavam a obter um produto totalmente inaceitável, com um custo que era quase o dobro do habitual; quando organizada até uma terça parte do que poderia ser organizada, ainda sem horários apropriados, ainda sem formação em geral, começou a produzir um produto aceitável com metade do esforço – por isso, até mesmo alguma organização funcionou.

O volume e qualidade do produto dependem total e completamente do organigrama e dos chapéus e da sua utilização. Podes treinar indivíduos indefinidamente, mas a não ser que estejam a operar segundo um organigrama funcional, eles continuarão a ter um produto fraco ou um volume reduzido de produto.

A falta de um organigrama real e conhecido pode pressagiar o fracasso. E a falta de conhecimento sobre o assunto de organização tem de ser substituída, em cada instante, por pura genialidade.

Assim, para fazer o que quer que seja, para melhorar qualquer produto, manter o moral e distribuir o trabalho equitativamente e torná-lo útil, tem de se ter um organigrama real e conhecido.

Então como é que se elabora um?

Chapéus

Um organigrama é constituído por chapéus.

A definição de chapéu é a «beingness e a doingness que obtêm um produto». (Uma beingness é a assunção ou escolha de uma categoria ou identidade. Doingness é o acto de executar alguma acção ou actividade.)

Vejamos um comboio:

O maquinista ao usar o chapéu de maquinista tem o título de maquinista. Essa é a sua beingness.

Ele aceita ordens, vigia os sinais e as condições gerais, opera as alavancas e válvulas para regular o funcionamento da sua locomotiva e fazê-la começar, mudar e parar. Isso é a doingness.

Ele move os comboios de passageiros e/ou de carga de um lugar para outro, de uma forma segura e dentro do horário. O produto é um comboio movido e a sua carga transportada.

Então como é que descobrimos que há um chapéu chamado maquinista?

Como as pessoas estão continuamente a aceitar ou a ver postos que já existem, quando se lhes pede para imaginar um organigrama, elas de início podem não se aperceber de que lhes estão a pedir para inventarem os postos correctos.

Elas não têm de inventar «maquinista». Toda a gente sabe que «um maquinista dirige um comboio».

Então, e se não soubéssemos isto? Teríamos de o descobrir.

Teríamos de o fazer da seguinte forma. Teríamos de pensar segundo estas linhas:

A ideia surge por causa de um conceito que as pessoas e as mercadorias têm de ser transportadas a grandes distâncias, por via terrestre. Ou que uma nova área em desenvolvimento precisa de ter meios de transporte de pessoas e mercadorias, para essa área e desde essa área.

Ah! Isto será viável num sistema económico porque as pessoas pagarão para serem transportadas e pagarão para que as suas mercadorias sejam transportadas.

Os comboios fazem isto.

Portanto utilizemos os comboios.

Conseguindo financiamento (ou através de pagamento adiantado) e obtendo uma concessão para o direito de passagem, colocam-se os carris, e constroem-se locomotivas, vagões, estações e edifícios de reparação de locomotivas.

Agora surge o facto de que alguém tem de conduzir o comboio. Então será melhor contratar alguém para conduzir o comboio.

Deste modo, surge o posto de maquinista.

Como é que sabemos isto? Porque precisamos de ter um produto constituído por pessoas e mercadorias transportadas. Era isso que estávamos a tentar fazer inicialmente.

Daí, o chapéu de maquinista.

Suponhamos agora que não tínhamos organigrama algum.

O chapéu de maquinista seria o único chapéu. Por isso ele vende os bilhetes, dirige as estações, conserta a máquina, compra o combustível, carrega os vagões, vende acções…

Espera um minuto. Se um maquinista fizesse tudo isto aconteceria o seguinte:

1. Ele ficaria exausto.

2. O seu temperamento seria mau.

3. Haveria avarias mecânicas.

4. Podia haver acidentes.

5. O património dos caminhos de ferro que, de outra forma, ele não maneja, desintegrar-se-ia.

6. Teria um volume de produto reduzido.

7. O seu produto seria irregular e mau porque não poderia cumprir nenhum horário.

8. Em breve, não haveria caminhos-de-ferro.

Agora vamos «resolver» isto tal como se fazia no passado.

Vamos nomear uma pessoa para cada estação e dizer: «Aí está!»

Bom, isto continuaria a ser uma trapalhada.

Por isso vamos contratar mais maquinistas e mais chefes de estação e mais maquinistas e mais chefes de estação… e acabaremos por ter uma grande trapalhada, uma folha de salários enorme e um produto péssimo. É assim que os governos resolvem isto. E é notável que os governos actuais não têm nenhum produto excepto desastres.

Não, nós temos de resolver isto de uma forma bastante diferente.

Não chegaremos a lugar algum e não conseguiremos uma organização razoável, e nada funcionará ou será viável a não ser que CONTEMOS OS PRODUTOS CORRECTAMENTE E DESENVOLVAMOS CHAPÉUS PARA OS OBTER.

Depois de termos feito isto, nós podemos organizar os chapéus num Organigrama de modo que haja um fluxo, canais de comando e canais de comunicação e assim obtemos um Organigrama.

Não podes elaborar um organigrama até teres contado os produtos!

À medida que o volume aumenta, você estima os produtos antes do produto final e dá um chapéu a esses.

A qualidade do produto final depende de um organigrama real e dos chapéus, ambos completos, reais e com treino, e das funções FEITAS.

Vejamos agora como é que decompõe um produto final em produtos que, reunidos, o constituem.

Temos o produto final de um caminho-de-ferro – cargas transportadas de forma viável. Quantos produtos menores é que compõem o produto maior?

Há aqui uma questão de maquinaria. Qualquer máquina tem dois produtos: (a) a máquina propriamente dita em boas condições de funcionamento, (b) o produto da máquina. O mecânico, o homem da oficina de reparações e o guarda do edifício de reparação de locomotivas têm, cada um deles, um produto na alínea a. Isto é só para a máquina, a locomotiva.

Na alínea (b) temos o que a máquina em si produz (vagões puxados no caso de uma locomotiva).

Temos pois aqui dois produtos principais – e estes decompõem-se em produtos menores, anteriores na sequência até ao produto final.

Há inclusivamente um produto anterior a estes: locomotivas compradas. E um produto ainda anterior a esse: dinheiro para o equipamento.

Mas quanto à própria carga, uma carga entregue, aceite no fim pelo consignatário, à medida que se recuar na sequência vai-se encontrar um produto, carga armazenada. E antes disso: carga por descarregar. E antes disso: carga transportada. E antes disso: carga carregada. E antes disso: carga reunida para embarque. E antes disso: contratos de carga conseguidos. E antes disso: publicidade colocada à vista do público. E antes disso: sondagem ao público sobre as necessidades de transportes públicos de mercadorias. E antes disso: pesquisa de actividades que necessitam de um serviço de transporte de carga.

Cada um destes produtos é um chapéu.

Estudando isto de novo, nós vemos que não há cobranças ou dinheiro envolvido, portanto, não há viabilidade económica. Assim temos um produto adicional, o dinheiro que é necessário para a sobrevivência da organização e para pagar as suas contas, comprar os recursos necessários para produção futura e assim por diante. Isto tem, naturalmente, chapéus anteriores. Algumas pessoas (e muitos dos executivos) não têm uma mente orientada para o produto – eles pensam que o dinheiro cai do céu ou sai de um aparelho de televisão. Eles não são capazes de pensar com a sequência de produto que é necessária para obter dinheiro. Assim, eles vão à falência e passam fome. Há sempre uma grande quantidade de produtos anteriores ao produto DINHEIRO. As pessoas fixas só se fixam no dinheiro propriamente dito, elas não têm nenhuma sequência de produto e portanto vão à falência ou são pobres.

Alguém tem de ter um produto desejado que é vendido por mais do que custa produzi-lo, e tem de o vender e entregar para ter dinheiro.

Mesmo no socialismo ou no comunismo a pergunta de como é que eles se sustentam a si próprios tem de ser compreendida, respondida, a sua sequência de produto tem de ser identificada, o seu organigrama e os seus chapéus têm de ser elaborados. Numa sociedade sem dinheiro como essa, o Organigrama tem de ser muito mais rígido porque o dinheiro acrescenta flexibilidade e a sua falta como factor de trabalho cria problemas que são difíceis de resolver.