Se não se está familiarizado, isto é, não se sabe como um cenário (área) deve ser, não se pode facilmente detectar pontos-fora (dados ilógicos) nele.

Isto é aquilo a que também se poderia chamar cenário ou situação ideal. Se não se conhece o cenário ou situação ideal, então não é provável que se observem nele pontos não ideais.

Enviemos um agricultor para o mar. Com vento a soprar moderadamente, vergas e botalós a ranger e a água a bater no casco, ele tem a certeza de que o barco está quase a afundar-se. Ele não está familiarizado nem com o som nem com o aspecto, e assim escapam-lhe quaisquer pontos-fora reais e pode considerar todos os pontos positivos como pontos-fora.

No entanto, num dia calmo e bonito, ele vê um cargueiro vir a 150 metros da borda em marcha a trás a toda a velocidade, e pensa que está tudo óptimo.

Um oficial experimentado tentaria desesperadamente evitar a colisão, o agricultor só pensaria que o oficial estava a ser malcriado. O agricultor, não tendo familiaridade nenhuma com o mar, e não tendo nenhum ideal quanto ao que seria corrente suave, raramente veria pontos-fora reais excepto se se afogasse. No entanto, um marinheiro experimentado, familiarizado com o cenário em todas as suas variações, vê um ponto-fora em todas os pequenos ilogismos.

Por outro lado, o marinheiro na herdade não seria de todo capaz de ver ferrugem no trigo e um portão aberto, e não veria nenhuns pontos-fora numa herdade que o agricultor sabia estar quase a falir.

A regra é:

UMA PESSOA TEM DE TER UM CENÁRIO IDEAL COM QUE COMPARAR O CENÁRIO EXISTENTE.

Se o staff não tem ideia de como deve funcionar uma org, então ele não vê pontos-fora óbvios.

Vêem-se exemplos disto quando um executivo experiente em organização, em visita a uma organização, tenta chamar a atenção para o que está fora a um staff verde (que não tem ideal nem familiaridade). O staff verde, de má vontade, repara o que ele diz para reparar, mas deixa de o fazer mal o outro se vai embora. Faltando-lhe familiaridade e um ideal de organização perfeita, o membro verde do staff simplesmente não vê nada mal, e também não vê nada bem!

As consequências disto são, elas próprias, ilógicas. Vê-se um executivo sem treino despedir a todos os que produzem e deixar os maus em paz. O seu ideal erróneo seria, digamos, uma organização sossegada. Portanto, despede todos os barulhentos ou exigentes. Ignora as estatísticas. Ignora as coisas que devia vigiar, simplesmente porque tem um ideal defeituoso e não tem familiaridade com o cenário adequado.

Erros de Observação

Quando o cenário não é familiar é preciso observar com muito cuidado para se tomar consciência das coisas. Já vimos turistas a fazer isto. No entanto, o residente antigo «vê» muito mais do que eles enquanto caminha em frente descendo a rua.

É fácil confundir a novidade com o «facto importante». «Estava um dia quente para o Inverno» é um facto útil apenas quando se vem a saber que na verdade tudo congelou nesse dia ou isso indicou qualquer outro ponto-fora.

A maioria dos erros de observação cometem-se porque se não se tem um ideal para o cenário ou não se está familiarizado com ele.

Há, no entanto, outras fontes de erro.

«Ser razoável» é o principal ofensor. As pessoas fazem dub-in (presumem ou têm uma percepção falsa e ilusória de) de uma peça que falta numa sequência, por exemplo, em vez de verem que ela está em falta. Imagina-se que existe um dado falso porque a sequência está errada ou tem um passo em falta.

É horrível observar a facilidade com que as pessoas aceitam o dub-in. Isto acontece porque uma sequência ilógica é desconfortável. Para aliviar o desconforto elas distorcem a sua própria observação ignorando o ponto–fora e concluindo outra coisa qualquer.

Observação Precisa

Há certas condições necessárias para a observação precisa.

Primeiro, é um meio de percepção, quer por comunicação remota através de várias linhas de comunicação, quer por observação, tacto, experimentação directas.

Segundo, é um ideal de como o cenário ou área deve ser.

Terceiro, é familiaridade com a maneira como tais cenários são quando as coisas correm bem ou correm mal.

Quarto, é compreender os pontos positivos ou a rectidão quando presente.

As pessoas engolem facilmente dados imaginários. Para aliviar o desconforto elas distorcem a sua própria observação ignorando o ponto–fora e concluindo outra coisa qualquer.

Quinto, é conhecimento dos pontos-fora (todos os tipos) quando aparecem.

Sexto, é a capacidade rápida de analisar dados.

Sétimo, é a capacidade de analisar a situação.

Oitavo, é a vontade de inspeccionar mais de perto a área que tem situações incorrectas.

Depois tem de se ter o conhecimento e a imaginação necessários para manejar.

Ao acima mencionado pode-se chamar ciclo de observação. Se se chamar manejar ao número 9, ele seria o Ciclo de Controle. Se se for treinado para conceber todas as variações de pontos-fora (ilogismos) e se examinar até conceber um ideal e se ganhar familiaridade com o cenário ou tipo de área, a capacidade para observar e manejar as coisas poderia será considerada quase sobrenatural.