L’organigramme montre la façon d’organiser pour obtenir un produit.
Un organigramme est donc un graphique d’évolution représentant les produits consécutifs des terminaux les uns après les autres.
Nous voyons ces terminaux en tant que « postes » ou positions.
À chacun de ces postes correspond un chapeau.
Chapeau est un terme de jargon américain attribué au titre et au travail d’un poste dans une organisation. Cela vient du fait que dans plusieurs professions comme dans les chemins de fer, le type de chapeau porté est un insigne représentant le travail effectué. Par exemple, les employés d’un train ont parmi eux un contrôleur qui porte une casquette de contrôleur : il est responsable des passagers et doit contrôler les billets.
Dans une organisation, il y a un flux qui passe d’un chapeau à l’autre.
Le résultat de l’organigramme dans son entier est un produit.
Le produit de chaque chapeau de l’organigramme concourt au produit de l’ensemble.
Comment mettre un organigramme au point
Le gaspillage de personnel créé par l’absence d’un organigramme et la perte de production qui en résulte justifient tous les efforts pour mettre au point, faire connaître et utiliser un organigramme digne de ce nom.
L’Homme utilise instinctivement un organigramme et proteste lorsqu’il n’y en a pas. Le nouveau venu à bord d’un navire suppose qu’un organigramme existe ou au moins, s’il n’est pas affiché, qu’il soit connu. Il suppose qu’il y a un responsable et que différentes personnes s’occupent de différentes activités. Lorsqu’il n’y a aucun organigramme connu, il proteste. Il ne se sent pas sûr du tout, ne sachant pas où se situer dans l’organisation.
Presque tous les effectifs des révoltes sont formés de gens qui ont été exclus et ne figurent pas sur l’organigramme du pays. C’est tellement vrai que cet incident ridicule eut lieu aux États-Unis : un président découvrit qu’il y avait « des receveurs professionnels d’allocations sociales ». Certaines personnes avaient assumé la situation de « à charge du gouvernement » et offraient cela comme étant leur profession. C’était bien entendu une sorte de poste. Comme ce poste n’était pas admis en tant que tel par le gouvernement, il y a eu des émeutes.
L’effort des gens pour avoir une place ou pour faire partie de quelque chose s’exprime par un organigramme. Une personne sans poste est malheureuse. Une personne qui a un poste irréel a l’impression d’être un imposteur ou de se trouver là par erreur.
Le moral est donc lui aussi considérablement influencé par la qualité d’un organigramme ou par son absence.
Toutefois, la mesure d’un groupe, c’est sa viabilité, c’est-à-dire son aptitude à grandir, prendre de l’expansion, se développer, etc. La viabilité repose sur le fait d’avoir un produit acceptable. Les groupes qui n’ont pas de produits acceptables ont peu de chances de survivre.
Le volume et le degré d’acceptation d’un produit reposent dans une mesure considérable sur un organigramme qui fonctionne et qui est connu. Cela est même vrai pour un produit individuel.
Si un individu ou un petit groupe désire accomplir quoi que ce soit, il doit posséder un organigramme très précis. Ce qu’il y a de curieux, c’est que plus le groupe est petit, plus son organigramme est vital. Et pourtant, les individus et les petits groupes sont les moins susceptibles d’en avoir un. Les grands groupes se désintègrent en l’absence d’un organigramme et perdent leur viabilité avec un organigramme médiocre.
La qualité d’un produit, généralement imputée exclusivement à la compétence individuelle, dépend en fait, dans une très large mesure, de l’organigramme. Par exemple, une foule de gens désorganisés qui essayaient d’obtenir un certain produit, se tuaient à la tâche, étaient harcelés, en colère les uns contre les autres et obtenaient un produit totalement inacceptable qui coûtait environ le double du prix normal. Quand l’activité fut au tiers organisée – toujours sans horaires convenables, leur formation laissant encore grandement à désirer – ils se mirent à obtenir un produit acceptable pour à peu près la moitié des efforts. Donc, même un peu d’organisation avait produit des résultats.
Le volume et la qualité des produits dépendent entièrement et uniquement de l’organigramme, des chapeaux et de leur utilisation. On peut former des personnes éternellement, mais à moins qu’elles n’opèrent selon un organigramme qui fonctionne, elles auront toujours de mauvais produits ou peu de produits.
L’ignorance de l’existence de l’organigramme ou son irréalité peuvent mener à l’échec. Et on doit alors substituer du génie à l’état pur au manque de connaissance du sujet de « l’organisation » et ceci à chaque point.
Ainsi, pour arriver à faire quoi que ce soit, améliorer quelque produit que ce soit, soutenir le moral, distribuer le travail équitablement et le rendre important, il est nécessaire d’avoir un organigramme réel, et que celui-ci soit connu.
Alors, comment en élaborer un ?
Les chapeaux
Un organigramme est fait de chapeaux.
Voici la définition d’un chapeau : « <état d’être>l’état d’être et le faire qui permettent de parvenir à un produit ». (L’état d’être est le fait d’assumer ou de choisir une catégorie d’identité. Le faire est le fait d’accomplir une action ou une activité.)
Prenons par exemple un train :
Le conducteur portant le chapeau de conducteur a le titre de conducteur. C’est l’état d’être.
Il accepte des ordres, surveille les signaux et les conditions générales, actionne les leviers et les valves pour régler le fonctionnement de sa locomotive et pour commencer, changer et arrêter. Il s’agit là du faire.
Il déplace le train, avec ses passagers et/ou ses marchandises, en toute sécurité et dans le délai fixé d’un endroit à un autre. Le produit est un train qui s’est déplacé avec son chargement.
Alors comment fait-on pour découvrir qu’il existe un chapeau appelé conducteur ?
Étant donné que les gens ont l’habitude de concevoir les postes tels qu’ils existent déjà, lorsque vous leur demandez de concevoir un organigramme, il se peut que tout d’abord, ils ne réalisent pas que vous leur demandez d’inventer les postes corrects.
Ils n’ont pas à inventer un « conducteur de train ». Tout le monde sait que « un conducteur de train conduit un train ».
Par contre, si vous ne le saviez pas, il vous faudrait le découvrir.
Voici comment vous feriez. Il vous faudrait suivre le raisonnement suivant :
Cette idée est née du concept que les gens et les marchandises doivent être déplacés d’un endroit à l’autre sur la surface terrestre, ou encore qu’une nouvelle région en développement nécessite le transport dans les deux sens de gens et de marchandises.
Ah ! cela sera viable dans un contexte économique parce que les gens paieront pour le transport de leurs produits et pour leur déplacement personnel.
Les trains servent à cela.
Utilisons donc les trains.
On organise le financement (ou des paiements à l’avance) et on se procure une concession pour le droit de passage. Puis on pose des voies, et l’on construit des locomotives, des wagons, des stations et des entrepôts pour abriter et réparer les locomotives.
Il apparaît maintenant que quelqu’un doit conduire le train. On ferait donc mieux d’engager quelqu’un pour conduire ce train.
Ainsi, le poste de conducteur de train apparaît.
Comment le savons-nous ? Parce qu’il nous faut avoir le produit « personnes et marchandises transportées ». C’est ce que l’on essayait d’obtenir en premier lieu.
De là, le chapeau de conducteur de train.
Supposons maintenant que nous n’avons pas du tout d’organigramme.
Le chapeau de conducteur de train serait le seul chapeau. Il perçoit donc le prix des billets, s’occupe des gares, répare sa locomotive, achète du mazout, charge les wagons, vend les actions de l’entreprise, etc.
Attendez un peu ! Si le conducteur faisait tout cela, voici ce qui arriverait :
1. Il serait épuisé ;
2. Il serait de mauvaise humeur ;
3. Ses machines tomberaient en panne ;
4. Il pourrait avoir des accidents ;
5. La propriété de la compagnie de chemin de fer, laissée à l’abandon, se désintégrerait ;
6. Il aurait un faible volume de produits ;
7. Son produit serait irrégulier et inacceptable parce qu’il ne pourrait respecter aucun horaire ;
8. Il n’y aurait bientôt plus de chemin de fer.
Maintenant, « résolvons » ceci comme cela l’a été par le passé.
Engageons une personne pour chaque gare et disons : « Et voilà ! »
Eh bien, ce serait toujours la pagaille.
Engageons donc plus de conducteurs de train et plus de chefs de gare et encore des conducteurs et encore des chefs de gare… pour se retrouver avec la pagaille, une masse salariale considérable et un produit de mauvaise qualité. C'est ce que fait l'administration. Et il est à noter que l'administration actuelle n'obtient pour tout produit que le désastre.
Non, cela doit être résolu d’une tout autre manière.
Nous n’arriverons à rien et nous n’aurons pas d’organigramme sensé, et rien ne fonctionnera ni ne sera viable à moins d’ÉNUMÉRER LES PRODUITS CORRECTEMENT ET DE METTRE AU POINT DES CHAPEAUX PERMETTANT DE LES OBTENIR.
Après avoir fait cela, il est possible d’arranger les chapeaux sur un organigramme de façon qu’il y ait un flux, des voies hiérarchiques et des voies de communication et nous avons un organigramme.
Vous ne pourrez pas établir un organigramme tant que vous n’aurez pas recensé tous les produits !
À mesure que le volume augmente, vous évaluez les produits menant au produit final et leur assignez des chapeaux.
La qualité du produit final dépend d’un organigramme réel et de chapeaux qui sont complets, réels, appris et dont les fonctions sont ACCOMPLIES.
Voyons maintenant comment décomposer un produit final en produits qui, tous ensemble, le constituent.
Nous avons le produit final d’une compagnie de chemin de fer : des chargements transportés de façon viable. Combien de moindres produits composent le grand produit ?
Il y a ici la question des machines. N’importe quelle machine comprend deux produits : a) la machine elle-même en bon état de marche, b) le produit de la machine. Un dépanneur, un mécanicien et un responsable d’atelier ont chacun un produit qui entre en jeu dans la production de a). Cela ne concerne que la machine, la locomotive.
Sous b) nous avons ce que la machine elle-même produit (des wagons remorqués, dans le cas d’une locomotive).
Nous avons maintenant ici deux produits majeurs, et ceux-ci se décomposent en produits moindres qui viennent avant le produit final.
Il existe même un produit avant celui-ci qui est des locomotives achetées. Et avant cela, un autre produit : le financement de l’équipement.
Pour ce qui est du chargement lui-même, un chargement livré, accepté par un consignataire à l’arrivée, si vous suivez la séquence à rebours, vous découvrirez un produit : un fret entreposé. Et avant cela, un fret déchargé. Et avant cela, un fret transporté. Et avant cela, un fret chargé. Et avant cela, un fret assemblé pour son expédition. Et avant cela, des contrats de fret obtenus. Et avant cela, des annonces placées dans des endroits publics. Et avant cela, des enquêtes pour découvrir les conditions requises pour le transport public de marchandises. Et avant cela, une étude pour découvrir quelles activités ont besoin de services de fret.
Chacun de ces produits correspond à un chapeau.
En revoyant tout cela, nous voyons qu’il n’y a pas de prix ni d’argent, donc pas de viabilité économique. Il y a donc un produit additionnel : le revenu nécessaire à la survie de l’organisation pour qu’elle puisse payer ses factures, acheter le nécessaire en vue de la production future, etc. Bien entendu, ce produit repose sur les actions faites auparavant par d’autres chapeaux. Certaines personnes (et de nombreux cadres) n’ont pas l’esprit orienté vers le produit ; ils pensent que les revenus tombent du ciel ou d’un poste de télévision. Ils ne peuvent pas concevoir l’enchaînement de produits nécessaire pour obtenir des revenus. Ainsi, ils tombent en faillite et meurent de faim. Il y a toujours de nombreux produits antérieurs au produit « revenus ». Les gens qui sont fixés restent simplement fixés sur l’argent lui-même, n’ont pas d’enchaînement de produits et courent ainsi à la ruine ou restent pauvres.
Quelqu’un doit avoir un produit désirable qui sera vendu à un prix plus élevé que son coût de production et il doit le vendre et le livrer pour avoir un revenu.
Même un régime socialiste ou communiste doit comprendre et résoudre la question de savoir comment il va subvenir à ses propres besoins, doit identifier son enchaînement de produits, établir l’organigramme et en constituer les chapeaux. Dans un régime aussi dépourvu d’argent, l’établissement de l’organigramme doit être beaucoup plus précis, car l’argent apporte une certaine souplesse et son absence en tant que facteur crée des problèmes difficiles à résoudre.