Voici les conditions et leur formule dans l’ordre d’une progression ascendante :
La condition de non-existence
(Formule pour un nouveau poste)
Tout titulaire nouvellement nommé à un poste, qu’il l’ait obtenu par nomination, promotion ou rétrogradation commence à non-existence.
Il est habituellement victime de l’illusion qu’il est maintenant « LE _____ » (nouveau titre). Il essaie de démarrer dans une condition de puissance, car il est d’ordinaire très conscient de son nouveau statut ou même de son statut antérieur. Cependant, en réalité, il est le seul à en être conscient. Les autres, à l’exception peut-être du chef du personnel, ne sont absolument pas conscients du nouveau statut qu’il a.
Par conséquent, il commence dans un état de non-existence. Et s’il ne commence pas avec la formule de non-existence pour le guider, il utilisera la mauvaise condition et aura toutes sortes d’ennuis.
Formule de non-existence
La formule de non-existence est la suivante :
1. Trouvez une
2. Faites-vous connaître.
3. Découvrez ce qui est nécessaire ou demandé.
4. Faites-le, produisez-le et/ou présentez-le.
Un nouveau titulaire qui reprend une affaire en pleine activité pense souvent que la meilleure manière de se faire connaître consiste à tout changer, alors que a) on ne le connaît pas assez bien pour qu’il puisse se le permettre, et b) il n’a encore aucune idée de ce qui est nécessaire ou demandé. Aussi provoque-t-il des catastrophes.
Parfois, il croit savoir ce qui est nécessaire ou demandé, alors que ce n’est qu’une idée fixe qu’il a ; ce n’est que son idée, elle n’est pas du tout vraie, et donc il échoue dans son travail.
Parfois, il ne prend même pas la peine de découvrir ce qui est réellement nécessaire ou demandé, mais se contente de le supposer, ou bien s’imagine qu’il sait, alors qu’il n’en sait rien. Très vite, « rien ne lui réussit ».
De temps en temps un nouveau titulaire est tellement « fier de son statut », ou bien si peu sûr de lui ou si réservé que même lorsque son chef ou ses subordonnés viennent lui dire ce qui est nécessaire ou demandé, il est incapable d’en prendre bonne note ou ne le fait simplement pas, si bien qu’il s’installe pour de bon dans la non-existence.
Parfois, il s’aperçoit que ce qu’on lui dit être nécessaire ou demandé a besoin d’être réévalué ou examiné de plus près. Aussi, il est toujours plus prudent pour lui de faire sa propre enquête sur le sujet et d’agir en conséquence quand il a lui-même acquis une solide réalité de ce qui est nécessaire ou demandé.
Si la formule est appliquée intelligemment la personne peut s’attendre à entrer dans une période où elle va être court-circuitée, où les gens continuent de faire son travail à sa place pour combler le vide qu’a pu laisser son prédécesseur. C’est une condition de danger, mais c’est la condition immédiatement supérieure à non-existence sur l’échelle. S’il défend son travail, s’il fait son travail et s’il applique la formule de danger, il sortira de cette condition.
Il peut alors s’attendre à se retrouver en condition d’urgence. Dans celle-ci, il doit suivre la formule d’urgence par rapport à son poste et il en sortira.
À présent, il peut s’attendre à être en opération normale et s’il en suit la formule, il arrivera en affluence. Et s’il suit cette formule, il arrivera à puissance. Et s’il applique la formule de puissance, il y restera.
On est bien loin de la condition de puissance lorsqu’on prend ses fonctions et si l’on ne monte pas sur cette échelle à partir de là où on se trouve réellement au départ, on échouera à coup sûr.
Cela s’applique aux groupes, aux organisations, aux nations, aussi bien qu’aux individus.
Cela s’applique aussi lorsqu’une personne échoue dans son travail. Elle doit repartir à non-existence, et elle remontera de la même manière, condition par condition.
La plupart des échecs en poste résultent du fait de ne pas avoir respecté les conditions, de ne pas les avoir reconnues et de ne pas avoir appliqué la formule de la condition dans laquelle on est au moment où on y est, puis de n’avoir pas cessé de l’appliquer quand on en est sorti et qu’on est passé dans une autre.
Voilà le secret pour occuper un poste et réussir au travail ou dans la vie.
La formule de non-existence amplifiée
De nombreux membres du personnel appliquent mal la formule de non-existence pour un nouveau poste ou la formule de non-existence par statistiques et se demandent ensuite pourquoi ils ont toujours apparemment autant de problèmes.
Les cadres se demandent parfois pourquoi certains membres du personnel ne semblent jamais pouvoir faire quoi que ce soit correctement et, exaspérés, finissent par prendre en main eux-mêmes tout le secteur d’activité.
La raison est qu’ils appliquent mal la formule de non-existence à leur poste ou ne la respectent pas vraiment.
L’expérience a montré que même certains cadres et certains membres du personnel expérimentés n’étaient en fait jamais sortis de non-existence, et là où l’organisation fonctionne un tant soit peu, c’est parce qu’elle repose entièrement sur les épaules d’un ou deux supérieurs indispensables.
Beaucoup trop de gens réduisent l’expression « trouver une ligne de communication » au fait de localiser la corbeille « entrée » de quelqu’un et d’y jeter un petit mot demandant « ce qui est nécessaire et demandé ». Ce n’est pas vraiment comme cela qu’on trouve une ligne de communication.
Pour pouvoir tenir un poste quel qu’il soit, on doit obtenir des informations et fournir des informations. Celui qui ne fait pas cela se retrouve à faire des projets qui sont ensuite rejetés, qui doivent être refaits, il se voit imposer des restrictions à ses activités et se retrouve en train de dégringoler les conditions. Il sera mal vu de ses supérieurs parce qu’il n’obtient pas et ne fournit pas les informations vitales relatives à ce qui se passe.
Il est du devoir de tout membre du personnel, qu’il soit nouveau à un poste ou non, de rassembler toutes les lignes de communication qui ont trait à son poste, de trouver qui a besoin d’informations vitales de sa part et de mettre ces lignes en place, en place, en place continuellement.
Quand quelqu’un ne fait pas cela, il ne sort jamais de non-existence. Il n’est même pas en danger puisque personne n’a même conscience de le court-circuiter. En d’autres termes, quand un membre du personnel ne fait pas cela, il est simplement un zéro aux yeux de l’organisation.
Les ordres qu’il publie finissent habituellement par être annulés quand quelque supérieur les découvre, car ils ne sont pas réels. Jean était déjà en train de s’en occuper. Cela a chamboulé l’emploi du temps de Luc. La trésorerie hurle : « Qu’est-ce que c’est que ce gâchis ? »
Très vite, quand les membres du personnel entendent dire qu’il s’agit de l’ordre d’Untel, ils se contentent de l’ignorer.
D’ordinaire, les merveilleuses ambitions d’un tel membre du personnel se changent finalement en l’espoir d’être muté au plus vite. Tout le monde est contre lui.
Mais que s’est-il vraiment passé ?
Il n’a jamais appliqué pour de bon la formule de non-existence, aussi est-il resté en non-existence. Ses actions ne sont pas coordonnées parce qu’il n’a pas les lignes nécessaires pour donner ou recevoir des informations.
En fait, ce n’est pas aux autres de rassembler ses lignes à sa place, pas plus qu’il ne leur appartient de respirer pour lui. Une organisation inspire et expire en recevant et en donnant des informations et des particules vitales.
Tout employé qui se trouve manifestement en non-existence, risque ou pire devrait courir à gauche et à droite, trouver les lignes de communication qui concernent ses activités et son poste et insister pour que ces communications lui soient adressées ou qu’elles passent par lui.
Un tel membre du personnel ou cadre doit mettre par écrit les informations dont il a besoin pour tenir son poste et les informations qu’il doit fournir aux autres pour qu’ils puissent faire leur travail.
Puis il doit arranger les lignes de communications de façon à être un destinataire sur la ligne « information » de la part des communicateurs qui se trouvent sur ces lignes.
Les cadres supérieurs comme les chefs de division ou les dirigeants d’une organisation ont la responsabilité d’informer leur personnel. Mais généralement, ils sont aussi confrontés à des problèmes de sécurité et à un souci de faire bonne impression. Et leurs données sont générales et s’appliquent à la division ou à l’organisation tout entière. Mais elles contiennent aussi des détails tels que : « Madame Zazou arrive à quatorze heures » ou : « Le représentant de la compagnie de téléphone exige que la note soit payée d’ici midi aujourd’hui, sinon il coupe les lignes. »
Le chaos et le surmenage surviennent là où la majorité du personnel a omis de se mettre sur les lignes de communications importantes et de conserver ces lignes fluides. N’allez pas chercher pourquoi les statistiques sont en baisse si 90 % des membres de votre personnel est en non-existence ou pire ! Ils n’ont tout simplement jamais vraiment trouvé des lignes de communications.
Voici donc la formule de non-existence amplifiée :
1. Trouvez et mettez-vous sur toutes les lignes de communications qui vous seront nécessaires pour pouvoir transmettre et obtenir les informations relatives à vos fonctions et votre matériel ;
2. Faites-vous connaître, en précisant le titre de votre poste et vos fonctions, à toutes les personnes dont vous aurez besoin pour obtenir des informations et auxquelles vous devrez transmettre des données ;
3. Découvrez auprès de vos supérieurs, de vos collègues et de tout public que vous risquez de devoir contacter dans le cadre de vos fonctions, ce qui est nécessaire et demandé de la part de chacun.
4. Faites, produisez et présentez ce qui est nécessaire et demandé de chacun, conformément à la politique administrative ;
5. Entretenez les lignes de communications que vous avez et étendez-les pour obtenir les autres informations que vous constatez maintenant être régulièrement nécessaires ;
6. Entretenez vos lignes d’émission pour renseigner les autres sur ce que vous faites exactement, mais n’informez que ceux qui ont réellement besoin de ces informations.
7. Perfectionnez ce que vous faites, ce que vous produisez et ce que vous présentez, afin que cela corresponde mieux à ce qui est vraiment nécessaire et demandé.
8. Grâce aux informations complètes que vous donnez et recevez au sujet de vos produits, faites, produisez et présentez régulièrement des produits grandement améliorés à votre poste.
Je peux vous garantir que si vous faites tout cela – et que si vous rédigiez vos informations de façon concise pour qu’elles soient compréhensibles en très peu de temps et que vous les obteniez sous une forme telle qu’elles n’embouteillent pas vos propres lignes – vous commencerez à monter sur l’échelle des conditions pour de bon, et en temps voulu, vous vous retrouverez en puissance.
La condition de danger
Une condition de danger est généralement assignée quand :
1. Une condition d’urgence a duré trop longtemps ;
2. Une statistique chute à pic ;
3. Un cadre supérieur se trouve soudain en train de porter le chapeau du responsable de l’activité parce qu’elle est en difficulté.
Court-circuiter signifie sauter le terminal (une personne ou un poste) correct dans une chaîne de commandement.
Si vous déclarez une condition de danger, vous devez bien sûr faire le travail nécessaire pour remédier à la situation dangereuse.
Cela est également vrai dans le sens inverse. Si vous commencez à faire le travail d’un poste en court-circuitant , vous entraînerez bien sûr involontairement une condition de danger. Pourquoi ? Parce que vous réduisez à néant les gens qui devraient faire le travail.
De plus, si vous faites habituellement le travail des autres en court-circuitant, vous hériterez bien sûr de tout le travail. Cela est la réponse à l’énigme du cadre surchargé de travail. Il court-circuite. C’est aussi simple que ça. Si un cadre court-circuite de façon habituelle, il deviendra alors surchargé de travail.
En outre, la condition de non-existence se produira.
Donc, plus un cadre court-circuite, plus il travaille dur. Plus il travaille dur en court-circuitant, plus la section à laquelle il travaille disparaîtra.
Travailler délibérément ou involontairement en court-circuitant aura donc toujours le même résultat : une condition de danger.
Si vous devez faire le travail en court-circuitant, vous devez faire en sorte que la condition soit déclarée et suivre la formule.
Si vous déclarez la condition, vous devez aussi faire le travail.
Vous devez faire en sorte que le travail soit accompli de façon compétente, par une nouvelle nomination, un transfert, une formation ou une revue du cas. Elle est terminée quand cette partie de l’organisation s’est remise visiblement, statistiquement parlant.
Le fait de déclarer une condition de danger comporte de grandes responsabilités. Le fardeau qu’elles représentent est dépassé par le fait que si vous n’en déclarez pas une sur les fonctions qui sont exercées par vos subalternes et qui tournent mal, la condition va très bientôt vous rattraper, et que vous le vouliez ou non, vous passerez personnellement en condition de danger, qu’elle soit déclarée ou pas.
on est en présence d’une condition de danger.
Voici Charybde – voilà Scylla. Cela comporte une note de gaieté : si la formule est appliquée, vous avez une bonne chance non seulement de remonter, mais aussi d’être plus grand et meilleur que jamais.
Et c’est la première fois que cela arrive à un cadre qui a entamé la longue descente. Il y a de l’espoir !
Quand la formule pour régler une condition de danger n’est pas suivie, une organisation, une activité ou une personne ne peut pas facilement monter plus haut que cette condition par la suite.
Dans le cas d’un état d’urgence prolongé, de menaces contre la viabilité ou la survie, ou lorsque quelqu’un continue à opérer en solo, les choses ne pourront s’améliorer que si la véritable formule de danger est appliquée.
Formule de danger
La formule est la suivante :
1. Court-circuitez (ignorez le [ou les] subalterne[s] normalement responsable[s] de l’activité, et prenez-la en charge personnellement).
2. Résolvez la situation et tout danger qu’elle comporte.
3. Assignez une condition de danger au secteur qui a dû être repris en main.
4. Assignez à tous les individus liés à cette condition de danger une condition de danger personnelle, ordonnez-leur d’en suivre la formule complètement et assurez-vous qu’ils le font. Et s’ils ne le font pas, faites une enquête d’éthique complète et prenez toutes les mesures qui s’imposent.
5. Réorganisez l’activité de façon que la situation ne se reproduise pas ;
6. Recommandez toute politique ferme qui permettra par la suite de détecter cette condition et/ou d’empêcher qu’elle ne se reproduise.
Le cadre supérieur présent agit et il le fait selon la formule ci-dessus.
Formule de la condition de danger personnelle
La formule est appliquée personnellement de la façon suivante :
1. Laissez de côté vos habitudes ou vos actions coutumières.
2. Résolvez la situation et tout danger qu’elle comporte.
3. Assignez-vous une condition de danger.
4. Mettez en place votre éthique personnelle en découvrant ce que vous faites qui est non éthique, et usez d’autodiscipline pour le rectifier et devenir honnête et droit.
5. Réorganisez votre vie de façon que cette situation dangereuse ne vous arrive pas continuellement.
6. Formulez et adoptez une politique ferme qui vous permettra dorénavant de détecter la même situation et d’empêcher qu’elle ne se reproduise continuellement.
Voici un exemple d’application de la formule de danger pour la première dynamique.
L’étape « Laissez tomber vos habitudes et vos actions coutumières » veut dire laissez tomber toutes ces choses que vous faisiez jusque-là !
Disons qu’un gars acceptait de l’argent de son oncle en lui disant que c’était pour s’acheter une maison, alors que ce n’était pas le cas. En fait, il le dépensait pour entretenir une blonde. Il est à présent continuellement en danger. Son oncle pourrait découvrir la vérité à tout moment et comme il espère un jour hériter de la fortune de son oncle, il est pris d’une sorte de panique ; et bien qu’il n’y pense pas vraiment, c’est quand même là.
On pourrait trouver que « régler la situation et tout danger qu’elle comporte » est la raison fondamentale. Parce qu’il a fait des choses dont il ne parle pas et que d’une manière ou d’une autre, il est en relation avec son oncle, c’est plutôt bizarre et il risque de perdre les pédales. Eh bien, il a intérêt à ne plus le faire : laisser tomber les habitudes ou actions coutumières de cette situation. En d’autres termes, il doit arrêter d’accepter cet argent.
Mais il va aussi devoir régler cette situation et tout danger qu’elle comporte. Il serait très dangereux d’écrire : « Cher oncle Georges, tout l’argent que tu m’as envoyé au cours des dix-huit derniers mois pour que je m’achète une maison, je l’ai dépensé avec une blonde nommée Lulu. » Il va lui falloir trouver un moyen de régler cette situation pour qu’elle ne soit plus dangereuse. Il va peut-être falloir qu’il se creuse un peu la cervelle.
S’il disait de but en blanc à son oncle : « Eh bien, je t’ai menti, oncle Georges. J’ai balancé tout ton fric par les fenêtres », il est possible que l’oncle Georges soit tellement choqué qu’il le déshérite, lui tire dessus ou autre chose du genre. Pour le coup, le gars serait vraiment en danger. Donc, il doit trouver un moyen de régler le problème. Cela pourrait être aussi simple que de dire : « Cher oncle Georges, j’ai récemment reçu de l’audition (forme de conseil personnel propre à la Scientologie) de Scientologie et de ce fait, je suis devenu quelqu’un de plus honnête. Cependant, j’ai fait pas mal de choses malhonnêtes dans ma vie, dont celle-ci : Tu vas probablement m’en vouloir à mort d’avoir fait cela, et ce n’est pas très honnête vis-à-vis de toi, mais le fait est que j’ai utilisé l’argent que tu me donnes pour vivre et... »
Puis « assignez-vous personnellement une condition de danger » est là pour la simple et bonne raison que les gens oublient de l’assigner. Et vous « mettez votre éthique personnelle en place en découvrant, dans ce que vous faites, ce qui est contraire à l’éthique, et usez d’autodiscipline pour le rectifier et devenir honnête et droit ». Mais il pourrait y avoir d’autres « oncle Georges » (et on doit encore régler la situation avec la blonde Lulu). Bien que l’on ait peut-être résolu la situation avec l’oncle, il pourrait y en avoir d’autres.
Puis « réorganisez votre vie de façon à ce que cette situation dangereuse ne vous arrive pas continuellement » – eh bien, dans
Et ensuite, « formulez et adoptez une politique ferme, qui permettra dorénavant de détecter la même situation et qui l’empêchera de se reproduire continuellement ». En d’autres termes : « Je ne mentirai plus pour obtenir de l’argent », ou quelque chose de ce genre et c’est tout ce qu’il suffirait que le gars décide. Cela ressemble à une résolution qu’on prend au nouvel an. Mais elles ne tiennent pas parce que les cinq premières étapes n’ont pas été faites. C’est la raison pour laquelle les résolutions du nouvel an ne sont pas tenues. En fait, à cette étape, vous demandez à la personne de faire un effort pour changer en bien.
Formule de danger du subalterne
Quand une condition de danger est assignée à un subalterne, demandez-lui ou demandez à tout le personnel de l’activité d’écrire ses overts et retenues et toute situation non éthique connue, et de les remettre avant un certain délai, auquel cas les sanctions seront diminuées. Par contre, si ceux-ci sont découverts après le délai imparti, la sanction sera doublée.
Un acte nuisible ou une transgression du code moral d’un groupe est appelé un «
Une transgression non révélée, gardée secrète, d’un code moral auquel la personne était liée s’appelle une « retenue ». C’est un overt que la personne a commis dont elle ne parle pas. C’est une chose qui, selon la personne, la mettrait en danger si elle était révélée. Toute
La procédure détaillée de rédaction des overts et des retenues est expliquée dans le livret intitulé « Intégrité et honnêteté ».
Cela fait, exigez du subalterne et des membres du personnel qui ont dû être court-circuités et dont le travail a dû être fait ou a dû être continuellement corrigé, de rédiger la formule de danger pour la première dynamique, de l’appliquer dans son intégralité et de vous remettre le rédigé.
Quand la production a de nouveau augmenté, la condition de danger devrait être formellement terminée et une condition d’urgence devrait être assignée et sa formule suivie.
La condition d’urgence
C’est un fait prouvé de façon empirique (par l’observation) que rien ne reste jamais exactement pareil éternellement. Une telle condition est étrangère à cet univers. Les choses croissent ou décroissent. Apparemment, elles ne peuvent pas rester dans le même équilibre ou la même stabilité.
Donc, soit les choses se développent, soit elles régressent. Elles ne restent pas au même niveau dans cet univers. De plus, lorsque quelque chose cherche à rester au même niveau et à ne pas changer, il se contracte.
Donc, nous avons trois actions et seulement trois. La première c’est l’expansion, la seconde c’est l’effort pour rester au même niveau ou à ne pas changer et la troisième c’est la contraction ou l’amoindrissement.
Comme rien dans cet univers ne peut rester exactement le même, la seconde action ci-dessus (rester au même niveau) deviendra alors la troisième action (diminuer) si elle n’est pas perturbée ou influencée par une force extérieure. Donc, les actions deux et trois ci-dessus (rester au même niveau et diminuer) donnent potentiellement le même résultat : une diminution.
Ainsi l’expansion reste la seule action sûre qui tende à garantir la survie.
Pour survivre, donc, il faut prendre de l’expansion ; c’est la seule condition d’opération qui est sans danger.
Si on reste au même niveau, on a tendance à se contracter. Si on se contracte, les chances de survie diminuent.
Par conséquent, il ne reste qu’une seule possibilité, pour une organisation comme pour un individu : se développer.
Pour se développer, dans ces circonstances, il faut appliquer la formule de la condition d’urgence.
On applique la condition d’urgence quand :
1. On remarque que les statistiques d’une organisation, d’un département, d’un secteur d’organisation ou d’une personne déclinent ;
2. Les statistiques d’une organisation, d’un secteur d’organisation ou d’une personne restent inchangées.
Voici la formule de la condition d’urgence :
1. Faites de la promotion. Cela s’applique à une organisation. À un individu, il vaut mieux dire : « Produis. » C’est la première chose à faire, en dépit de toute autre action. En dépit de quoi que ce soit d’autre, c’est la première chose sur laquelle on doit porter son attention.
Mais qu’est-ce que la promotion au juste ? Eh bien, regardez dans le dictionnaire. C’est faire connaître les choses. C’est les faire s’écouler. C’est se faire connaître, faire en sorte d’écouler ses produits.
2. Changez votre façon d’opérer. Si, par exemple, vous vous êtes retrouvé dans une condition d’urgence et qu’après avoir fait de la promotion, vous n’avez rien changé à votre façon d’opérer, eh bien vous vous dirigerez tout droit vers une nouvelle condition d’urgence. Cela doit donc en faire partie. Vous feriez mieux de faire quelque chose pour changer votre façon d’opérer parce que cette façon d’opérer vous a mené dans une urgence.
3. Économisez.
4. Préparez-vous alors à fournir.
5. Raffermissez la discipline. Une partie de la condition d’urgence contient cette petite phrase : « vous devez raffermir la discipline » ou « vous devez raffermir l’éthique ».
Pour un individu, cela signifierait simplement de ne pas aller au café tous les vendredis soir, de raffermir la discipline, de rester à la maison et de travailler tard le soir, de faire ses devoirs, etc. Soyez un peu plus régulier au travail, travaillez un peu plus dur, commettez moins de bourdes, ne faites pas autant d’erreurs. Tout cela ferait partie du fait de raffermir la discipline.
Du point de vue organisationnel, supposez qu’une activité ne sorte pas de l’urgence après qu’un état d’urgence a été assigné. Du point de vue organisationnel, quand un état d’urgence est assigné, en supposant que l’unité organisationnelle ne sorte pas de cette urgence, peu importe ce qui l’a provoquée, en supposant que l’unité organisationnelle ne sorte pas de l’urgence en dépit du fait qu’on les a étiquetés dans un état d’urgence ; on leur a ordonné de suivre la formule ; on leur a dit de se remuer et de redresser la situation, et on les trouve encore à commettre des bourdes ; et la statistique est en baisse et continue de baisser ; que faites-vous ? Il ne reste plus qu’une chose à faire, et c’est la discipline. Car la vie elle-même va discipliner l’individu.
Donc, la règle du jeu est que si l’on ne tient pas compte d’un état d’urgence et que les étapes ne sont pas accomplies avec un résultat favorable (« pas accomplies avec un résultat favorable » signifie tout autre chose que « pas accomplies »), vous annoncez alors que la condition s’est poursuivie. Et si la condition se poursuit au-delà d’une période précisée, ça doit devenir une affaire d’éthique. Parce que de quelle autre façon pourriez-vous remettre d’aplomb cette activité ? Il doit y avoir quelqu’un qui fait gaffe après gaffe, bloquant la plupart des lignes de communications. Il y a un problème d’éthique d’un genre ou d’un autre à l’œuvre ici, il doit y avoir quelqu’un qui refuse de faire son travail, quelqu’un qui freine au point que vous en sentiez la fumée. Et donc vous passez à une situation d’éthique.
La condition de normale
Vous pourriez appeler normale une « condition de stabilité » et cela devrait probablement être appelé une condition de stabilité, excepté ce petit facteur : cet univers n’admet pas un état statique. Il n’admettra ni une non-augmentation, ni une non-diminution. Vous ne pouvez pas avoir de condition dans cet univers où il n’y ait pas d’augmentation et pas de diminution, Ce serait une condition totalement stable et il n’y a rien de tel dans cet univers, d’une extrémité de celui-ci à l’autre. Il n’y a rien qui reste toujours pareil.
La condition d’opération normale, alors, n’est pas une condition de « stabilité » parce que cela ne se peut pas. La condition d’opération normale doit être une augmentation routinière ou graduelle. Il doit y avoir une augmentation régulière, routinière, graduelle. Et s’il n’y a pas d’augmentation graduelle, il n’en résultera pas une condition de stabilité. Vous ne pouvez pas avoir d’état d’existence totalement équilibré qui ne finisse pas par se casser la figure. À la seconde où vous obtenez cet état équilibré dans cet univers, il commence à se détériorer. Donc, un état de stabilité finira par se détériorer. Pour empêcher une détérioration, vous devez avoir une augmentation. Cette augmentation n’a pas besoin d’être spectaculaire, mais il doit y avoir quelque chose. Il doit y avoir une légère augmentation présente.
Formule de normale :
1. Ne rien changer. La façon de maintenir une hausse, quand vous êtes dans un état d’opération normale, consiste à ne rien changer.
2. L’éthique est très modérée. Le facteur justice est tout à fait modéré et plutôt raisonnable. On ne prend pas particulièrement de mesures brutales.
3. Chaque fois qu’une statistique s’améliore, examinez-la soigneusement et découvrez ce qui a provoqué cette amélioration. Et faites la chose en question sans pour autant abandonner ce que vous faisiez auparavant. Il s’agit des seuls changements que vous effectuez.
4. Chaque fois qu’une statistique empire légèrement, découvrez vite pourquoi et remédiez-y.
Vous jonglez simplement avec ces deux facteurs : la statistique qui s’améliore, la statistique qui empire. Et vous trouverez inévitablement que là où une statistique empire, un changement a été apporté. Un changement d’un genre ou d’un autre a été apporté et vous feriez bien de l’annuler au plus vite. Et là où vous trouvez qu’une statistique s’est améliorée, vous feriez bien de découvrir comment elle s’est améliorée.
La condition d’affluence
Lorsque vous avez une ligne qui monte en pente raide sur un graphique, c’est une affluence. Que ce soit une montée en pente raide sur une seule semaine ou une montée en pente raide de point en point, semaine après semaine, c’est une affluence.
Quand vous avez une affluence, peu importe comment vous y êtes parvenu, la formule d’affluence s’applique.
Vous devez appliquer la formule d’affluence ou vous aurez des ennuis. Toute personne ayant à gérer une affluence devrait être consciente des particularités suivantes.
L’affluence est la condition la plus délicate qui soit. Nommez-la autrement ou écartez-vous de la formule et cela peut vous tuer ! Assez étrangement, c’est la plus dangereuse de toutes les conditions en ce sens que si vous ne l’identifiez pas et si vous n’appliquez pas la formule, vous allez vous étaler de tout votre long. Identifiez-la, occupez-vous-en correctement et vous voilà parti comme une fusée.
La formule d’affluence est :
1. Économisez. La première chose à faire, en affluence, est d’économiser, puis de faire très, très attention de ne rien acheter qui implique un engagement futur. N’achetez rien qui implique un engagement futur, n’embauchez personne d’une façon qui vous engage pour l’avenir. Rien. Tout cela fait partie de cette action d’économie. Serrez la vis.
2. Payez toutes vos factures ; Trouvez toutes les factures possibles et imaginables que vous puissiez dénicher, les plus petites dettes que vous puissiez avoir, où que ce soit dans l’univers, et payez-les. Réduisez tout à zéro ou aussi près de zéro que possible.
3. Investissez ce qui reste dans des choses qui faciliteront la prestation de vos services ; améliorez les possibilités de fournir vos produits.
4. Découvrez ce qui a causé la condition d’affluence et renforcez cela.
Formule d’affluence par l’action :
Quand on a une affluence qui est fondée sur une statistique mesurant ses actions et qui n’est pas associée aux finances, voici la formule à appliquer.
1. Économisez par rapport aux actions superflues ou dispersées qui n’ont pas contribué à la présente condition. Économisez financièrement en cessant tout gaspillage.
2. Faites compter chaque action et ne vous lancez dans aucune action inutile. Toute nouvelle action doit contribuer et être du même type que celles ayant contribué.
3. Consolidez toutes les améliorations. Partout où nous avons obtenu une amélioration, nous la conservons. Ne laissez pas les choses se relâcher, se détériorer ou faire des montagnes russes. Tout avantage ou amélioration que nous avons, il faut le conserver, le maintenir.
4. Découvrez pour vous-même ce qui est à l’origine de la condition d’affluence dans votre secteur immédiat et renforcez-le.
La condition de puissance
Une statistique de puissance est une statistique à un niveau très élevé, une tendance de normale à un tout nouveau niveau.
Une statistique de puissance n’est pas simplement une statistique qui monte en pente raide pendant longtemps. Ce n’est pas non plus que la puissance soit simplement une statistique très haute. Puissance n’est pas l’affaire d’une semaine. Puissance est une tendance.
Définition : puissance est une normale à un niveau remarquable, lequel est si élevé que sans le moindre doute, il s’agit d’une abondance totale. C’est une statistique qui est montée à un tout nouveau niveau, vertigineusement haut, qui s’est maintenue à ce niveau et qui maintenant, à ce nouveau niveau élevé, suit une tendance normale.
Lorsque vous opérez à ce nouveau niveau, il se peut que de temps en temps il y ait une légère baisse de cette statistique. Mais c’est toujours puissance.
Il existe une autre donnée qui a de l’importance si on veut reconnaître et comprendre correctement cette condition.
Pourquoi appelons-nous cela puissance ?
Parce qu’il existe là une telle abondance de production que des baisses ou des arrêts momentanés ne peuvent ni la faire descendre ni compromettre sa survie.
Et ça, c’est puissance.
On pourrait poser la question : « Quelle quantité de travail un type peut-il fournir ? » ou : « Combien de briques un type peut-il poser par jour ? »
Bien sûr, un individu ne peut travailler que tant d’heures par jour. Il ne peut obtenir que tant de production individuelle par jour. Mais il peut obtenir suffisamment de production par jour pour subvenir à ses besoins. Il peut amener sa production à un tel niveau d’abondance qu’il lui sera possible de prendre un peu de temps libre. Cela dépend de son efficacité et de son intelligence.
À un certain pic de son affluence, il va tomber sur le nombre de briques qu’il peut poser. En augmentant sa pratique et son efficacité, il peut maintenir ce niveau de production en normale.
S’il pose une quantité de briques telle que personne n’aura jamais l’idée de le congédier, alors, c’est qu’il est en puissance. Ça, c’est la condition de puissance pour une personne.
on est en présence d’une condition de puissance.
1. Ne rompez pas les liens. C’est la première loi d’une condition de puissance : ne rompez pas les liens. Cela conduirait à la catastrophe, à la fois pour vous et pour qui que ce soit d’autre.
Vous découvrirez que les gens s’en lamentent et s’en plaignent. Et le gros bonnet, qui était le petit gars du village quelque part et qui devient soudain un gros bonnet… Il est très puissant à Wall Street et ne parle plus jamais à aucun de ses amis de sa bonne vieille ville natale. Ces gens en éprouvent un tel ressentiment qu’il devient pratiquement impossible de leur parler. C’est-à-dire que si vous avez été dans une région où l’on vous connaissait très bien et que vous devenez soudain une célébrité ou quelque chose comme ça, ces gens-là ne croiront pas que vous ayez envie de leur parler, comprenez-vous ? Ils ont tellement l’habitude de voir cette formule violée. Vous saisissez ? Autrement dit, les êtres dans cet univers s’attendent complètement à ce que vous transgressiez la première étape de la condition de puissance : « Ne rompez pas les liens. » Ils pensent que vous allez rompre les liens.
Non ! Puissance ! Position de puissance ! Ne rompez pas les liens. Même si vous êtes promu de colonel de régiment à général, ne commettez pas la folie de penser que vous pouvez rompre totalement les liens avec ce régiment. Car la seule façon de ne pas pouvoir rompre les liens avec ce régiment, c’est de rompre les liens avec lui. Vous ne pouvez pas simplement renier vos liens. Ce que vous devez faire, c’est en assumer la propriété et la responsabilité.
2. Mettez par écrit votre propre poste.
La condition de puissance, c’est le type ou l’organisation qui entre dans une condition de puissance. Et la condition de transmission de pouvoir est en fait celle d’un type qui prend en main une condition qui a été maintenue en puissance. Comprenez-vous la différence ? Vous remplacez Robert qui était dans une condition de puissance. Eh bien lorsqu’il s’en va, qu’il rompt les liens, alors la transmission de pouvoir s’applique à celui qui le remplace. Et la première chose que doit faire celui qui connaît une promotion due à la puissance doit faire, consiste à mettre par écrit l’ensemble des lignes du poste. C’est la seule façon dont les liens pourront jamais être rompus. La prise en main de cet état de puissance, la transmission de pouvoir, est gouvernée par sa propre formule.
Par exemple, je vais vous montrer comment cela s’applique à grande ou à petite échelle. Supposons que vous soyez un réceptionniste qui réussit très, très bien dans une organisation et que vous ayez tellement bien réussi qu’on ait fait de vous le chargé des inscriptions. Eh bien, c’est en fait une promotion due à la puissance. Vous ne donnez pas à la personne qui prend le poste la possibilité d’opérer dans une condition de transmission de pouvoir si vous n’avez pas mis par écrit la totalité de votre poste.
Par conséquent, en condition de puissance, la première chose à faire est de mettre par écrit tout ce qui concerne votre poste. Et vous découvrirez que si vous ne mettez pas par écrit tout ce qui concerne votre poste, vous allez éternellement vous retrouver avec une partie de ce poste sur les bras ; et environ un an après, quelqu’un viendra encore vous poser des questions au sujet de ce poste que vous occupiez parce que vous ne l’avez pas mis par écrit. Ainsi, en le consignant quelque part, vous avez donné la possibilité au type suivant d’assumer cet état de transmission de pouvoir – de ne rien changer – car vous avez mis en évidence ce qu’il y avait là et ainsi il sait quoi ne pas changer. Mais si vous ne l’aviez pas mis par écrit, alors il pourrait le changer. C’est le moyen le plus sûr au monde de se retrouver collé à un ancien poste que vous avez tenu et c’est la manière de ne jamais quitter un poste. Vous dites : « Ces nouvelles personnes qui prennent ces postes de réceptionniste sont incapables et négligentes. » Avant de commencer à devenir trop critiques, posons-nous les questions suivantes : avons-nous jamais mis ce poste par écrit ? Avons-nous jamais réellement quitté le poste ? L’avons-nous quitté dans une condition telle qu’il pouvait être quitté ? Et puis avons-nous simplement nié l’existence du poste après l’avoir quitté, ou à l’occasion y sommes-nous passés pour demander : « Que devient le poste ? »
Pas de rupture de liens soudaine. Voilà en fait à quoi tout cela se résume. N’allez pas rompre les liens. Cette responsabilité réside dans le fait de rédiger le poste et de le transmettre au type qui va en prendre soin. Maintenant, si l’autre type n’en prend pas soin, c’est son problème, ce n’est pas le vôtre.
Faites tout ce qui est en votre pouvoir pour faire que les fonctions de ce poste puissent être remplies. Tôt ou tard, quelqu’un va arriver et va s’occuper de ce poste d’une manière appropriée.
La condition de transmission de pouvoir
Seules deux circonstances rendent un remplacement nécessaire : la réussite visible ou l’échec manifeste.
Quel plaisir d’hériter des bottes d’un type qui a réussi ! C’est un jeu d’enfant. Il n’y a qu’à les chausser sans même se donner la peine de marcher. C’est d’une certaine façon considéré par les gens comme répréhensible. N’êtes-vous pas censé « voler de vos propres ailes » ? N’êtes-vous pas censé « adapter votre poste à votre personnalité » ? Non ! Chaussez les bottes, mais surtout ne marchez pas ! Si le poste était en état d’opération normale, ce qui est normalement le cas lorsque quelqu’un a été promu, ne changez absolument rien.
Transmission de pouvoir : ne changez rien.
Ne faites rien pendant un certain temps. Tous les points de tension dans l’organisation vont immédiatement vous tomber dessus. Le type qui avait le poste avant vous avait tous ces points de tension, mais il a dû réussir à leur résister parce qu’ils existent encore. Vous voyez ? Donc, si quelqu’un vous demande de signer quoi que ce soit que votre prédécesseur n’avait pas signé, ne le signez pas. C’est une règle facile à suivre, n’est-ce pas ? C’est de façon absolue la position la plus paresseuse que quelqu’un puisse jamais occuper. Et c’est la seule façon de l’occuper : avec une paresse totale. Ne faites rien !
Gardez les yeux ouverts, apprenez les ficelles du métier puis au bout d’un certain temps, selon la taille de l’organisation, voyez comment elle fonctionne et dirigez-la en condition d’opération normale. Si sa condition n’est rien d’autre qu’opération normale, appliquez-lui simplement la condition d’opération normale. En plus de suivre la petite routine de tous les jours, baladez-vous, furetez ici et là, découvrez ce qui a amélioré les choses cette semaine et renforcez-le. Découvrez ce qui a empiré un peu et retirez-le. Mettez votre nez ici et là. Une fois arrivé à ce point vous serez suffisamment familiarisé avec l’activité ; vous connaîtrez tout le monde par son nom et prénom, vous saurez tout ce qu’il y a à savoir, où se trouvent tous les documents, les meilleures combines ; vous saurez tout ce qui s’est passé et, franchement, l’activité continuera simplement à progresser. Elle ira de l’avant avec beaucoup de succès.
Suivez exactement la même routine journalière que votre prédécesseur, ne signez rien qu’il n’aurait pas signé, ne changez pas un seul ordre. Examinez les documents qui ont été publiés (ce sont les ordres encore existants), activez-vous comme un beau diable pour faire respecter ces ordres, et votre activité va continuer à se développer.
Le point fondamental de l’état de transmission de pouvoir est d’étudier l’organisation, la politique administrative, les lignes, les structures et l’activité et de ne publier aucun ordre qui sorte de l’ordinaire : ne changez rien, n’innovez en rien. Mettez par écrit de façon complète le poste que vous venez de quitter. Contentez-vous surtout d’observer le poste que vous venez de prendre. Apprenez à connaître ce nouveau poste avant de faire quoi que ce soit.
Un nouveau poste ou un poste qui s’est effondré est repris en non-existence. Mais une affaire qui marche est reprise selon la formule de transmission de pouvoir.
La formule de la condition de transmission de pouvoir est :
Quand vous prenez un nouveau poste, ne changez rien avant de connaître à fond votre nouvelle zone de pouvoir.
Formule de réparation pour la violation de transmission de pouvoir
Une condition de danger peut être provoquée par la violation de la condition de transmission de pouvoir.
Les personnes qui ont eu une transmission de pouvoir et en ont violé la formule doivent appliquer la
formule de réparation pour la violation de transmission de pouvoir :
1. Observez, questionnez et dressez la liste de tout ce qui a donné de bons résultats précédemment dans votre secteur ou zone de contrôle ;
2. Observez et dressez la liste de toutes les choses qui n’ont pas donné de bons résultats dans votre secteur, dans le passé ;
3. Mettez en vigueur les actions qui ont donné de bons résultats ;
4. Rejetez les actions qui n’ont pas donné de bons résultats ;
5. Cessez d’essayer frénétiquement de vous débrouiller ou d’être sur la défensive ;
6. En faisant preuve de bon sens, reprenez une structure qui marche.
route le long de laquelle une communication (particule, message, etc.) se déplace d’une personne à une autre.
un acte nuisible ou une transgression du code moral du groupe. Un overt n’est pas simplement le fait de causer un préjudice à quelqu’un ou quelque chose ; un overt est un acte commis ou omis qui fait le moins de bien au plus petit nombre de gens ou de domaines de la vie, ou le plus de mal au plus grand nombre de gens ou de domaines de la vie.
une transgression cachée contre un code moral avec lequel une personne est liée ; un acte nuisible qu’une personne a commis dont elle ne parle pas. Toute retenue vient après un overt.